Инструкция по созданию успешного отдела продаж

В 2022 году я начал масштабировать компанию. Чувствовал, что застоялись, однако с тем отделом продаж, который был, расти бы не смогли. Начал открывать новые подразделения: отделы маркетинга, логистики и второй отдел продаж. При этом учел все ошибки, которые допустил при создании первого.

Раньше у меня был принцип: «Сначала сотрудники, потом начальник». Так было и в первом отделе продаж. Он был создан вместе с компанией в 2014 году. Я сам набрал менеджеров и управлял ими напрямую, отдельного начальника не было. Работали без системы, отчетности и строгого контроля. Компания росла, я не успевал следить за всем и нанял РОПа. Пошел в агентство по подбору персонала, описал портрет будущего специалиста, посмотрел 20 кандидатов. И выбрал руководителя, который уже работал в смежных областях, занимался паназиатскими продуктами питания. А самое главное — у него был опыт построения с нуля отделов продаж.

В руководителе я не ошибся. Но вот команда с ним не сработалась. Новому РОПу достались менеджеры, которые не были готовы перестраиваться. Некоторые работали по пять лет и не принимали изменений. Кто-то тихо саботировал работу, кто-то критиковал планы продаж. Сотрудники не соблюдали режим, график и формат работы. Раньше они могли делать столько звонков, сколько захотят. А тут появились нормы. Поэтому, само собой, за год обновился весь отдел. Новый руководитель собрал собственную команду. Впрочем, она оказалась отнюдь не идеальной.

Сегодня я пересмотрел свои принципы, и теперь для меня первичен руководитель. Поэтому второй отдел продаж создавали по иному сценарию. Сперва взяли начальника подразделения, который начал формировать команду под себя. Он брал людей, в которых видел потенциал и компетенции и которые ему больше подходили. С новыми отделами маркетинга и логистики поступим точно так же. Сейчас там по одному сотруднику, но мы вскоре начнем расширяться.

Первый отдел продаж не был структурирован, в нем не было планов. Захотел менеджер привлечь клиента — привлек, не захотел — ничего страшного. Четких задач не было. Да и у меня не было нужных компетенций, чтобы правильно организовать работу подразделения. Управлял как мог. Основными клиентами отдела были дистрибьюторы-оптовики. Мы часто зависели от сезонности и экономических факторов. При организации нового подразделения пошел иным путем. Отделу следовало расширить базу дистрибьюторов, оптовиков. И выйти на конечных потребителей: кафе, рестораны, столовые. Необходимо было увеличивать выручку.

Чтобы выйти на мелкую розницу (тех самых конечных потребителей), нужен штат торговых представителей. Перед тем как искать специалистов, вычислили, сколько клиентов можем найти в Москве и Подмосковье. Отталкиваясь от этого, поняли, сколько торговых точек сможет закрыть один человек. Затем определили общее количество торговых представителей. Например, по столице и области 600 точек, на 20 из них нужен один торговый представитель. Получилось 30 человек.

Перед тем как искать команду, новый РОП составил список задач для каждого специалиста. И уже под эти задачи искал работников. Новые правила перенесли и в старый отдел продаж, в котором сейчас семь сейлзов и один РОП. Ищем региональных менеджеров, которые будут работать с дистрибьюторами в регионах. И точно так же РОП сперва начинает с конкретного описания задач и только потом ищет кандидатов.

Первый отдел продаж работает в онлайн-формате. Сотрудники разбросаны по всей России, руководитель временами живет в Таиланде. Раньше у меня не было четкого понимания, выкладывается ли онлайн-подразделение на сто процентов. До внедрения CRM контролировать менеджеров и результаты их работы было сложно. У онлайна много преимуществ: нет расходов на аренду офиса, сотрудникам не нужно тратить деньги и время на дорогу. Однако второй отдел решил сделать офисным. «Живая» коммуникация экономит время при решении срочных вопросов. Все можно сделать на месте. К тому же так легче контролировать и замечать, если что-то идет не так.

В первом отделе не было системы отчетности. Менеджеры продавали столько, сколько смогут. Продали на миллион — хорошо, молодцы. Завтра продали на 500 тыс. — спасибо и на этом. В новом офлайн-подразделении такого не допускаю. Внедрил систему контроля и отчетности в CRM. Там отображено все: планы, результаты, клиентская база. Есть четкий график, которому следуем. Знаем, сколько в день или месяц должно быть продаж. Каждый менеджер в курсе, сколько обязан сделать звонков в день, сколько КП отправить. В CRM-системе видим эффективность каждого сейлза и отдела в целом. Новичку уже в первый месяц устанавливаем минимальный план. Сразу понятно, останется ли сотрудник. Если за первый месяц сейлз не приблизился к плану, мы с ним прощаемся. Хотя в целом отводим на адаптацию два–три месяца.

Зарплата менеджеров в обоих подразделениях состоит из двух частей: оклад и процент. Есть градация: чем больше выполнил план, тем больше выплата. Главное, мы создали честную мотивацию — для всех отделов в целом и для каждого сотрудника в частности. У нас нет разделения менеджеров на «фермеров» и «ледорубов»: один и тот же сотрудник сначала ищет, а потом ведет клиента. Так продолжается, пока менеджер не наберет предельное количество заказчиков, тогда он прекращает поиск новых. Разумеется, у такого подхода есть минусы. Например, когда менеджеры «насыщаются» клиентами, они перестают развиваться. Однако мы с такой проблемой пока не столкнулись. Возможно, когда-нибудь начнем нанимать отдельных специалистов, которые будут заниматься исключительно поиском заказчиков.

Результат

Два отдела продаж — онлайн и офлайн — работают параллельно. Пока они не пересекаются. В CRM-системе у каждого менеджера своя база, клиенты не повторяются. Доступа к базам друг друга у менеджеров нет — только у руководителей. Если сотрудник внесет в базу данные клиента, с которым уже кто-то работает, программа об этом просигнализирует. В конце концов, рынок большой, мы только начали его покорять.

Планируем расширять оба отдела продаж. Задача онлайн-подразделения — покрыть всю территорию России региональными представителями, чтобы за каждым дистрибьютором был закреплен личный менеджер. Задача офлайн-отдела— увеличивать базу активных конечных клиентов. Пока мы не покрыли расходы на расширение команды, но в ближайшие месяцы должны выйти в плюс. Ежегодно продажи растут в два раза. Начали работать с сетями (например, с «Детским миром»), заключаем договор с X5 Group. Пару лет назад я вышел из операционки и поставил вместо себя исполнительного директора, который занимается операционными вопросами. Впрочем, держу руку на пульсе. Встречаюсь с командой на еженедельных планерках, где присутствуют все руководители.